机制的力量 | 公司制律所之路系列（二）
导语：律师事务所的管理机制是影响其发展路径和发展方向的重要因素。经济体制的进一步完善和依法治国方略的深入推进，客观上为其创造了有利的执业环境。根据现行的《律师法》，我国律所只有国资所、合伙所、个人所三种组织形式。而在实践中，律所公司制管理模式成为一阵新风，被越来越多律所接受并在此基础上结合行业本质进行创新。国外的一些大型知名律所已在公司制管理方面进行了有益探索，在理论和实践中形成了科学完善的体系，它并未否定合伙制的全部，而是在合伙的法律形式上注入一体化、企业化、系统化等公司更为注重的一些元素，对事务所的治理、运行、分配、发展进行模拟公司的改造，因而公司制形成了自身独特的优势和生命力，具有其他管理制度不可比拟的优势。
随着全球经济一体化进程的加速，公司制律师事务所发展是比较合理并且顺应发展趋势的事务所组织形式。发达国家律师事务所实行公司制并不是什么新鲜事，相反，在公司制管理方面为律所发展提供了严谨的理论支持和前瞻性的视野。因此，实现律师事务所公司化可以作为我国律师同国际接轨的有效尝试并实现国内律师事务所做强做大。
英国高伟坤律所是一家国际性律师事务所，如今已成为全球最大规模的事务所。其公司化运行的独到之处在于：形成以合伙人理事会、常务合伙人管理委员会为体系的完善组织机制；人性化的年薪制分配制度；在人才管理方面定期进行职业培训并建立完善的辅导系统；而且形成了专门的合伙人选拔小组的选拔机制。英国高伟坤律所在实施公司化运作的过程中，不仅挖掘和开发各类战略资源，还培养和提升自身对各种资源进行合理的协调和组合，以发挥其最大潜在价值的能力。
美国贝克·麦肯恩律所目前是全球最大的国际化律师事务所之一。贝克·麦肯恩律所一贯坚持全球化战略，通过在全球设立诸多办事处和代表处的形式将各国律师事务所融合成一个统一的全球律师网络。在公司化运作的独到之处主要表现为：建立以地区性分配为主导的组织模式，地区办事处具有较大自主权的相对松散式管理，同时形成了横向型领导的体制；律所还提供全程服务，实行综合型的服务模式和“一站式”的法律服务；在激励机制方面也形成以专业分工明细、专业种类齐全、有效分工和合作的良好运行机制；贝克·麦肯恩律所特别注重品牌营销，强调个性化和差异化服务，力求为每一个客户提供量身定做的并富有创造力的增值法律服务。
英国高伟坤律所和美国贝克·麦肯恩律所在公司化运作方面的成功实践可为我国公司制健康发展树立典范。两家律所共同成功之处主要表现在：建立完善的协同制约机制；根据事务所的实际情况建立适合自己特点的内部管理机制；建立健全合理的财务分配制度；形成律师教育的经常化和制度化教育培训模式，并把它摆在律师事务所存在与发展的重要高度，使之真正成为律师事务所的“生产线”和“锻造炉”。
中国律所公司化运作模式与西方国家公司化运作模式有着本质的区别，但作为一种律所先进的管理模式，都有其自身且共同的发展规律，研究西方的公司化运作模式，发现规律并为我所用，必能少走弯路。
道可特律师事务所作为中国较早以公司化为管理特点的专业化规模品牌所，自创立之日起便坚定地选择以公司制作为本所的管理机制，并在实践中不断验证这一机制的正确性和优越性。
北京市道可特律师事务所主任刘光超介绍道可特3.0时强调，公司制律所可以实现由律师经营自己转变为律所经营律师、由关注眼前转变为投资未来、由强调个体转变为强调整体的转变。坚持公共投入、公共资源、公共团队、公共案源，更能保障律所实现真正健康、理性的发展。
道可特所在坚持了十二年的公司化管理之后，率先在业内开始了公司制的尝试，在引入股权（暂时称为“权益”）的概念，区分权益合伙人和非权益合伙人的同时，通过决策端的纯权益决、权益人数双决、人数决相结合，分配端的权益分配和计点分配相结合，创造性的解决了资合和人合在律所的统一，在律所公司制的实践方面跨出了一大步。
此外，道可特律所刘光超主任在业界发起“机制的力量”线下主题沙龙，多家实行公司化、一体化管理的律所共同参与，进行律所公司化管理方面的经验交流和探讨，活动已连续举办九季。值第十季“机制的力量”线下主题沙龙举办之际，我们对在全国范围内实行公司制管理的律所及律所管理者的理念进行整理，推出《机制的力量——公司制律所之路》系列文章，以期为律所公司制的进一步践行与发展打开新视野，为我国律师行业的健康良性运转贡献力量。
汉坤律师事务所
汉坤是一个“公司制”运营的律师事务所。全所统一管理、统一运营，且一直努力打造良好的文化氛围。这体现在几个方面。一是整个律所所有的收入、支出、分配，都由律所作为一个整体统一进行。
二是从合伙人、律师到行政人员，所有的招聘都由事务所统一进行。所有人员的工资定位和奖金都由所里统一协调决定。人员的专业定位、分工合作、资源调配、培训晋升也都是在全所范围统一操作。
三是管理部门根据功能划分，不管是行政部、人事部、研究部还是市场部，所有事情都是打通做的，相关领域的事情都上报给具体部门负责人，层级清楚，决策程序垂直，脉络清晰。各个部门的决策是根据整个律所的需求做判断，不存在地域或部门之间的隔离。
上海虹桥正瀚律师事务所
公司化管理成功的关键是合伙人对理念的高度认同。消除合伙人之间的“你”、“我”边界，让合伙人真正融合在一起，把事务所变成一个真正的团队。这就是公司化管理模式。只有在公司化体制下，合伙人之间真正打破壁垒、同心同力，员工心无旁鹭、全力以赴，才能真正实现法律服务的专业分工。很少有律师是“全能冠军”，万金油律师的竞争力也只会越来越弱。坚持专业分工，目的就是以最优资源服务客户，从而在法律服务市场上取得服务优势。
内蒙古爱德律师事务所
面对周围律所的弊端，爱德所进行了积极的改革，第一是为避免因合伙人，特别是主要合伙人的变动而引发机构和事业的震荡甚至人去所亡，逐步退出合伙人的投资份额，以减弱合伙人的话语权，奠定民主管理的基础，把律所打造成铁打的营盘；第二，改变小农经济式的、单一提成的分配模式，建立以全员薪金制为主的多种分配模式。第三，建立以专业化为导向的案件统一分配机制。
海泰律师事务所
公司制改革需要坚持，需要“一去不复返”的勇气、决心和毅力。凡是能坚持下来的律所，最终都会成为一个地区的强所，一个可持续发展的体系；但是，坚持不下去的，一定失败，而且很可能对律所带来不可逆转的伤害。律师事务所没有一群（不是一个）核心合伙人的真心支持，没有一群（不是一个）核心合伙人的持久坚持，也不会去改革，也不会取得成功。
公司制改革是一个系统，在这个庞大的体系里，“薪酬（初定）系统”、“评价考核与晋升系统”、“部门设置、岗位职责与工作流程系统”三项为核心子系统，加上其他相关配套，不可不谓庞大。
俨道律师事务所
俨道从成立之日起，就决意打破行业传统规则，采用全新的运营模式，实现职能化分工，为了实现这一目标，律所设立了包含行政、企划、营销、人力、信息技术等部门的运营支持中心，帮助律师打理繁杂事务，让律师把法律以外的所有工作全部转交出去，从而专注于法律事务，保证服务品质，进而成为真正专业优秀的律师团队。
将团队分为诉讼团队与非诉团队。诉讼律师团队，按专业领域进行部门划分，使律师在细分专业领域更专注；将非诉律师团队进行行业领域划分，打造成既精通专业又了解行业的企业法律顾问团队。 这是推行公司制律所管理模式的内容之一。
山东今海瑞律师事务所
公司化管理模式的律所，是一艘大型渔轮，有舵手掌舵，有水手划船，有专业的操作工人操作捕鱼收网等。实施公司化管理的目的，就是要打破律师之间的屏障，让律师分属于不同的专业，成为整体的一部分，将提成制律所中的机械联合转化为有机协作的整体，使整个律所成为一个完整的组合、团队，用管理机制、制度和文化使其号令一致、进退协同，实现1+1＞2甚至＞N的协同效应。
今海瑞实行“公司化运营”，彻底摈弃单打独斗的个体律师服务模式，设行政法部、建筑房地产部、公司法部、事业发展部、行政部等多个部门。为了更好的为客户服务，专设项目管理中心，根据客户需求及服务内容，调度各部门，共同协作。为客户提供更加高质量、高效率的法律服务，真正实现专业化分工、团队化协作。
广东胜伦律师事务所
公司化运作机制实行人力资源的统一管理，施行全员授薪，一方面解决律师的生存压力，另一方面由于支付了薪酬，律师也愿意让渡一部分行为上的自由，接受律所统一严格的执业管理。由此，胜伦制定严格的绩效考核制度，引进先进的办公管理系统，对律师工作进行考核和监督，以确保工作效率和服务质量。
在公司化运作的驱使下，事务所有了人力及业务等资源充分的管理权和调动权，进而实现专业化分工，能够根据案件的复杂程度随时组成相应的项目小组，以真正团队的力量为客户提供服务，确保及时、高效地完成客户委托的紧急、疑难、复杂的法律事务。完善的管理制度，使律师在制度的引导和约束下，得到系统、标准、专业的培训；使客户在制度的承诺和保障下，得到更优质、高效、稳定的法律服务。
重庆索通律师事务所
2003年，索通率先实施公司化管理改革，打破传统单干模式，组建按不同专业分工且紧密合作的执业团队，将索通从一家主要从事涉外服务的专业所，发展成为中西部最具规模最具成长性的商务所。
索通已形成具有独特而稳定风格的团队化执业模式，实现了全所范围的资源共用与信息共享，并建立起统一、规范的法律服务标准和流程，每年为数百家企事业客户和众多个人客户提供全方位优质服务。
目前，中国的法律服务市场正在发生着巨大变化，这对律师事务所的运营模式选择、经营管理等都带来新的挑战，对索通而言，需要在继续坚持完善公司化模式上的基础上，不断在运营模式和体制机制上进行创新，始终保持活力。
四川泰仁律师事务所
公司化运作主要是指，参考现代公司制企业的管理模式，在一套完备的规章制度的规范下，推行科学有序的管理，由律所统一配置人力资源（主要是给律师发工资）和社会资源（主要是各类法律事务的协调分配），内部实行专业化分工，发挥团队协作精神，注重提高核心竞争力的运作模式。
实行公司化运作的律所对律师进行授薪并统一分配案件，因此能对律师的工作进行严格考核和监督，对律师实行到位的管理，律师不再“各自为政”，确保工作效率和服务质量。在用人方面，进行人才管理，统一调配。授薪的公司化机制下，事务所能对人才资源进行统一分配和管理，实行专业化分工，让律师在特定的领域深入研究，积累经验，发展成为“一专多能”的专家型律师，从而满足客户多样的法律服务需要。